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一個完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領導者，主要依靠的是什么？本文作者通過對華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認為非常重要的一點是創(chuàng)新驅(qū)動。“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領導者。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，其中最重要的是理念創(chuàng)新。
文/田濤
關鍵詞：華為 任正非 理念創(chuàng)新 制度創(chuàng)新
華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。
華為從創(chuàng)立之日到今天，關注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。華為“核心價值觀”包含四句話，其中前三句話是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。
第一句話是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。華為的一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務是華為存在的唯一理由》。就是說，除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。28年以來，華為持續(xù)進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領導人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉著一個行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶，而不是用于各級管理者。
第二句話是“長期堅持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統(tǒng)精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū)、中東地區(qū)與華為員工交流。在最艱苦地區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€人，每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個85后的員工，主動要求到一個由三個巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個人常駐，每天只有一小時有電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。從總部臨時派到南非區(qū)的管理者、技術支持的同事，都會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。
那么華為依靠什么機制來驅(qū)動一代代的華為人，在28年里面向客戶長期艱苦奮斗？相當重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。過去一百多年來，西方經(jīng)濟學的主流思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益。華為所選擇的“以奮斗者為本”的價值評價和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟現(xiàn)象的創(chuàng)新。筆者所著的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后，筆者和美國、英國的一些學者有過一些交流。英國學者比較認同華為“向勞動者優(yōu)先分配”，或者說“價值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學者質(zhì)疑，說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會主義的，這種社會主義理念在全球范圍內(nèi)都很少有成功的先例，所以華為“向勞動者優(yōu)先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。
華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。
華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。在對華為100多位高級干部訪談的過程中，筆者獲得了另外一個啟示——華為的28年，是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是“奮斗者”。
除了財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵，這里最核心的是權力的激勵。28年以來，華為始終堅守以責任結(jié)果為導向的考核機制，按照實際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，是從“上甘嶺”上打出來的。在干部晉升方面，是基于多種標準來選拔干部，還是基于簡單的一元標準來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標準：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。有一次，任正非在深圳總部主持一個會議，讓筆者去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機關里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設計，這種設計是要誤人、誤事，會害了公司的。
簡單地說，華為的財富、權力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。
我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為不倡導互相批判，更多強調(diào)自我批判，而且是不能夸大，不能為了過關給自己扣帽子，要實事求是并且有建設性。
華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領導者，成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。
從去年開始，以華為財務和投資部門為先導發(fā)動的部門的自我批判，在整個公司炮聲隆隆。華為有個內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對公司各級領導，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。隨著財務和投資部門的自我批判，公司高級領導有五六個人發(fā)表了文章，也主動進行自我批判。華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設性的自我糾偏。
華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎。
華為理念創(chuàng)新的第二個方面是，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。
28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年，圍繞公司核心目標和方向，只做了針對核心技術的小規(guī)模并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過100人。華為也沒有做過多元化運營。
從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。華為每年用500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場和服務的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術上達到世界領先。在華為的戰(zhàn)略家眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來越擴張，管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進入到了藍海市場，在管道領域已經(jīng)全面領先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。
戰(zhàn)略資源的長期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個城墻口”，今后還會持續(xù)地聚焦同一個目標，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎。
華為的價值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機制，更多的是向中國共產(chǎn)黨學習的結(jié)果，中國共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗。
華為理念創(chuàng)新的第三個方面是，把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展。
華為今天在全球有16個研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局？就是要充分運用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢，這也是華為今天能夠在技術上領先的根本原因。這里需要特別強調(diào)兩點，華為創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新，而不是關起門來的創(chuàng)新，華為從來不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。華為手機終端業(yè)務為什么能在最近五年快速發(fā)展？這和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻有很大關系。同時，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的支撐。
從今年開始，華為將進一步加大在美國的基礎研發(fā)布局。全球科技創(chuàng)新的資源主要還是集中在美國，尤其是基礎創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國通信設備公司基本都衰落了。由于商業(yè)組織的衰落，美國的通信基礎研發(fā)也衰落了。我們看到一個驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國的大學沒有貢獻過一篇關于通信的基礎研究論文。華為很敏銳地意識到這一點，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。過去20年，華為與全球200多所大學合作研發(fā)，與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當大的比重投入到美國的大學，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進行開放式創(chuàng)新。
華為從過去的追隨者，發(fā)展成為今天的領導者。做追隨者是相對容易的，做領導者就要肩負起人類的責任，對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說，假如愛立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅；同時，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競爭對手開展開放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進行創(chuàng)新，與競爭對手共同對未來的不確定性進行探索和假定。
華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學習管理流程和管理體系，從2009年開始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導向、結(jié)果導向的簡化管理變革。
華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個三權分立、三權制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會、監(jiān)事會、道德遵從委員會，三個權力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔不同的角色和職責。董事會的主要職能是公司經(jīng)營管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級干部的人事任免等。監(jiān)事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監(jiān)督權，對經(jīng)營管理層的財務經(jīng)營狀況履行檢查權，對內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權。由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會，它是公司員工的政治核心，職能是引導全體員工熱愛國家、擁護共產(chǎn)黨，遵守各國道德規(guī)則，這是華為二十多年以來堅定不移的準則。華為的干部任命也是三權分立制，用人部門有推薦權，上級部門有決定權，黨委還有一票否決權。全部過關了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學習的。
華為的黨委在發(fā)動群眾、團隊激勵方面也發(fā)揮了巨大的、無形的作用，即員工的榮譽表彰權。
講華為的非物質(zhì)激勵有兩個方面。一個是華為的金牌獎，占員工總數(shù)的5%，各級管理者根據(jù)各種量化指標從上到下來進行評比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，來引領15萬人的巨型商業(yè)火車。很有意思的是，華為新近推出的“明日之星”評比，呈現(xiàn)了兩個特征：一個是由群眾民主投票選舉，一個是比例高達20%，理論上講，每選四年就會有80%的人成為“明日之星”。有人認為這不符合激勵的原則，組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。筆者打電話問任正非，他說，我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人，也是一種激勵辦法。毛澤東曾有詩句稱“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認大多數(shù)人是優(yōu)秀的。華為也認為15萬員工多數(shù)是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優(yōu)秀人才，他們絕大多數(shù)都應該是華為的“明日之星”。筆者不久前在南非和華為的四個外籍員工交流，其中兩個白人，一個阿拉伯人，一個黑人，他們都很自豪地說，我是華為的“明日之星”。
筆者在和華為的高層管理者交往的16年過程中，發(fā)現(xiàn)任正非是一位人性激勵大師，他對研發(fā)和市場等具體業(yè)務都不怎么管，充分在組織內(nèi)部釋放權力，開放權力，任正非多年來一直注重思想建設，注重團隊激勵，想出各種辦法激勵團隊，使團隊從上到下有活力、有激情。進入華為公司，可以鮮明感受到華為人驚人的相似點，當談到業(yè)務、談到客戶時都像打了雞血一樣。背后的原因是，除了財富、權力、成就感的激勵外，多年來華為的組織文化建設始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。
下面我們看一看華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長達十五六年的時間里，在技術和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路，為了活下來，走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領導者，華為提出了“客戶需求和先進技術”兩個輪子驅(qū)動，選擇了一條理想主義和現(xiàn)實主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。
研發(fā)體系的金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17名這樣的“外交家”，其中9個外籍，8個中國籍，他們是在科學研究領域“仰望星空”的華為人。華為要求這個群體的人員每年必須拿出三分之一或者更多的時間，到全球大學或者高端科學論壇，與全球頂級科學家喝咖啡，目的是對不確定的未來進行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術、新思想帶回來，再召開不同形式的戰(zhàn)略務虛會。最后，在務虛會的層面上進行多路徑的技術方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。
金字塔的第二層是科學家或工程商人，要把經(jīng)過戰(zhàn)略務虛之后的技術方向，通過數(shù)學、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求進行PK，形成開發(fā)目標。
華為的技術與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導向?？蛻麸@性需求的滿足更多是通過微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新，客戶隱性需求就需要與科學家結(jié)合形成最終的開發(fā)目標。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如在基站領域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領域里的IP微波技術等等，都在全球具有絕對領先地位。
我們再來看看華為未來8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設層面，華為主要是向西方學習。從1997年開始，華為聘請IBM等歐美咨詢公司，對華為的研發(fā)、供應鏈、財務、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5%-2.5%，累計投入管理變革成本400多億人民幣，從而構(gòu)筑了強大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控體系。15萬人始終在一個大平臺上進行運作，這在全球其實也并不多見，在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實實，削足適履，全面向西方公司學習管理流程和管理體系。
但是，從來就沒有完美，沒有一成不變的優(yōu)良。當華為形成了一個中央平臺的管控體系，弊端也開始暴露出來了，大企業(yè)病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長，對前方的響應速度越來越慢。從2009年開始，華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導向、結(jié)果導向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學習。1991年海灣戰(zhàn)爭之后的美軍組織變革，基于現(xiàn)代科技的發(fā)展，一年一個變化。“沙漠風暴”那場戰(zhàn)爭給全世界軍隊帶來了震撼，同時給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門有一次用了兩個多小時給筆者講美軍組織演變史，筆者覺得很震撼，這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。新技術革命在未來會對我們的商業(yè)組織帶來什么樣的沖擊？對華為這個全球通信行業(yè)的領導者來說，它必須有前瞻性，必須面對未來的不可知，早一點進行組織變革。這個組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓“聽得見炮火的人來呼喚炮火”。
今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊，后臺有一個大體系支持服務的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場機會，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng)，后方是精干的資源、服務、支持系統(tǒng)。實行管理權與指揮權適當分離。后方對前方反饋的信息做評估，然后組成重裝旅，包括技術專家、產(chǎn)品專家、財務專家、談判專家、供應鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時代，形成整個組織對市場、對客戶，即對前方的快速響應能力。大組織的綜合實力與快速應變力的結(jié)合，將必然形成強大的戰(zhàn)斗力。
清醒地意識到知識產(chǎn)權和法律遵從在全球化中的重要性，華為才獲得了今天的成功。
華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來自于全球170多個國家，65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復雜的國家實力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術和管理能力的較量，這其中相當重要的一點就是知識產(chǎn)權的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發(fā)達國家市場一路挺進？相當重要的一點是華為在知識產(chǎn)權上堅定地遵循全球規(guī)則。這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴張的底線。
2002年，西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專利進攻，說華為侵犯了某項專利。這使華為領導層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發(fā)達國家市場獲得立足之地，進而獲取成功，必須堅守知識產(chǎn)權的底線。任正非第一次提出“以土地換和平”的觀點，華為的法務部門主動登門西方公司進行談判，討論專利使用的付費問題。與此同時，華為提出了“08戰(zhàn)略”，就是在2008年前用5年時間構(gòu)建自己的知識產(chǎn)權體系。這個體系建設可以分為兩部分，一部分是大量普通專利的申請，用于專利互換，并形成對核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎。每年凈付出專利費3億多美元，近兩年華為每年也有2億多美元的專利收入。
華為15萬員工中接近7萬人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團隊，這里面還包括很多西方頂級科學家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾埗寂琶叭?。由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。在全球170多個主流標準組織中，華為擔任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。
華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來，華為每年都要遭遇上千件法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇無數(shù)來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗之地，根本是源于對法律的遵從。從2002年開始，華為在構(gòu)建強大的研發(fā)體系的同時，也在構(gòu)建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經(jīng)營，同時遵守聯(lián)合國規(guī)定，在部分敏感地區(qū)視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。華為法務部總裁說，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實和證據(jù)，有的美國媒體也不需要事實，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽光下進行判定。思科起訴華為時，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬美金。什么原因？首先，企業(yè)要守法經(jīng)營，其次，知法懂法，善用法律的武器，才能夠不被打敗，并進而獲得勝利。
華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。
作者系浙江大學管理學院睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長，華為企業(yè)管理經(jīng)典研究著作《下一個倒下的會不會是華為》作者。
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